Go to Content
Go to Navigation

De toekomst van Duurzaam Leiderschap.

Duurzaamheid is een ‘moving target’

Auteur: Anastasia A. Kellermann • Gepubliceerd: zondag 16 dec 2007

Jarenlang worstelen we met wat het begrip ‘duurzaamheid’ betekent. Als eerste definieerde Brundtland ‘duurzame ontwikkeling’ als de ‘ontwikkeling die voorziet in de behoeften van huidige generaties zonder afbreuk te doen aan het vermogen om in de behoeften van toekomstige generaties te voorzien’[1]. John Ellkington introduceerde de ‘Triple P’ benadering: ‘People, Planet, Profit’[2] (ofwel Mens, Milieu, Meerwaarde). Door de voortdurende zoektocht naar de juiste omschrijving en wie daar voor verantwoordelijk zou moeten zijn, hebben we ons in discussies verloren en zijn we de actie vergeten.

Duurzaamheid is een moving target, veranderent met tijd, plaats en persoonlijke invulling[3]. U zult zeggen wat moet ik hiermee, hoe kan ik werken met een concept dat voortdurend verandert. Maar, wellicht vindt u troost in de gedachte dat ‘verandering de enige constante’ is.

Duurzaamheid dwingt ons te werken met een voortdurend veranderend dynamisch concept. Duurzaamheid gaat over het veranderen van ons economisch denkkader, onze manier van leven en zaken doen. Leiderschap is nodig om hiertoe de inspirerende voorbeelden te geven, opdat deze transformatie succesvol kan zijn. Vergelijk het met de reis van Christopher Columbus. Hij had een visie; als de aarde rond is, kun je ook de ándere kant op varen om een route naar Oost Indië te vinden. Hij wist niet waar hij uit zo komen maar ontdekte wel een nieuw continent dat een belangrijke rol zou spelen in de wereldgeschiedenis….

Vandaag is morgen. Hier is daar.

Vandaag is onze wereld anders dan in de tijd van Columbus. Ons schip lijkt meer op een achtbaan. We leven in een wereld die sneller verandert dan wij kunnen bevatten. ‘Vandaag is morgen’ en ‘hier is daar’ zijn kenmerkend voor de 21st eeuw. Niets wezenlijks gebeurt meer op een plek zonder invloed te hebben op vrijwel iedereen in de rest van de wereld. Denk aan 9/11 of de val van de muur. Er zijn voorbeelden te over.

Kijken we naar ons eigen land, dan blijkt dat we een ‘footprint’ hebben van ruim 40 maal de grootte van ons land. Anders gezegd, we eten als een reus terwijl we in feite een kabouter zijn. Stelt u zich voor welke veranderingen in onze levenstijl nodig zijn om onze ecologische voetafdruk enigszins in relatie te brengen tot ons formaat.

En kijk dan naar de jaarlijkse groei van China (10,7% in 2006) en bedenk wat dit gaat betekenen voor de voorraad hout, vis, staal, vlees, graan in de rest van de wereld. Wie gaat te kort komen? Wat gebeurt er als miljoenen vluchtelingen van rampen als Katrina, De Tsunami en Darfur tegelijk aan onze deur kloppen en hun legitieme portie opeisen? Wat voor veranderingen zijn er in ons dagelijks leven en bedrijfsvoering nodig om in 2020 ons CO2 uitstoot met 20-30% te reduceren ten opzichte van 1990?

Koersverandering

Om zulke grote – en snelle - veranderingen in de maatschappij adequaat te sturen en te initiëren is leiderschap nodig van bedrijven. Waarom?Ten eerste: omdat de overheid, maatschappelijke organisaties en burgers het niet alleen kunnen doen. Ten tweede: omdat juist de bedrijven een enorme impact hebben op de instrumentele functie van de economie, die ons allen op deze wereld met elkaar verbindt.

Het draait niet alleen om de verantwoordelijkheid die bedrijven hebben, als grote spelers op deze wereld. Het draait ook om de voordelen die met duurzaam denken te behalen zijn in termen van positionering en concurrentiekracht. Het zijn de koplopers onder bedrijven in diverse sectoren die de eerste stappen zetten om hun potentie te realiseren bij de koersverandering.

Door duurzaamheid te integreren in hun kernactiviteiten verschuiven ze hun focus van PR en filantropie naar slim zakendoen. Delta Lloyd biedt lagere verzekeringspremies ten gunste van hybride auto’s. BMW produceert een waterstof auto. DSM ontwikkelt een voedzaam rijstgraan. Unilever verkoopt duurzame vissticks. Nike produceert een ‘Cradle to Cradle’[4] schoen.

InterfaceFlor ontwikkelt een bio-composteerbaar tapijt. Het integreren van duurzaamheid in de kernactiviteiten is een kwestie van gezond verstand, maar is daarmee geen gemakkelijke taak binnen bestaande structuren en denkkaders. Einstein zei: “je kunt de problemen niet oplossen met hetzelfde systeem, dat de problemen in eerste instantie heeft veroorzaakt”. Wal Mart[5] besloot duurzaam te worden, maar kan dit niet alleen. Kan zij met haar inkoopmacht als nieuwe ‘global regulator’ op 65.000 leveranciers verandering ‘afdwingen’?

Inspirerend voorbeeld doet volgen

De uitdagingen van vandaag en morgen kunnen alleen aangepakt worden met leiderschap van hoog tot laag, van links naar rechts. Bedrijven (en de mensen daarin!) kunnen een wezenlijke rol spelen door hun voorbeeldfunctie, ofwel door to lead by example. Wie als leider geen richting geeft aan het denken in duurzaamheid, kan niet verwachten dat anderen volgen.

Wat we nodig hebben, zijn leiders die handelen als aanjagers (zgn. change agents), die de eerste stappen (durven) zetten. Bedrijven klagen vaak dat er onvoldoende vraag is naar duurzaamheid. Maar waarom zou u als leider die vraag niet zelf creëren? Niet alleen als verkoper van producten maar ook als inkoper, kunt u als launching customer de vraag creëren.

Menig manager kan het zich veroorloven om nieuwe keuzes te maken, die de kosten kunnen verlagen zodat anderen de markt ook kunnen betreden. Heeft iemand ooit gevraagd om een mobiele telefoon, CD speler of IPOD? Ga rijden in een waterstof auto, zet zonnepanelen op uw dak, draag bio-composteerbare mode, werk een dag per week thuis (vertrouw op uw werknemers om dit ook te doen), trek de stekker uit van stand-by apparaten, eet biologisch.

Duurzaam leiderschap gaat over het zijn van een inspirerend voorbeeld voor anderen. Het gaat over sámen, over de verbinding met anderen aangaan, over het samen ontwikkelen van beste voorbeelden uit de praktijk (zgn. best practices). Dat creëert echte veranderingen in ons dagelijks leven en onze wijze van zakendoen. Bij velen onder ons leeft het idee dat leiderschap slechts iets is voor ‘de top’. Als de top geen substantiële wijziging laat zien, vragen wij ons af waarom wij dan iets zouden doen.

Duurzaam leiderschap aan de top zal zonder enig twijfel een bedrijf vooruit helpen. Kijk naar het klimaat discussie, die na ruim 15 jaar eindelijk publiek gevoerd wordt dankzij de film van Al Gore[6]. Maar overschat zijn invloed niet, en onderschat de uwe niet. Leiderschap is mogelijk op alle niveaus binnen en buiten iedere organisatie. Het is niet een kwestie van positie maar van houding en gedrag.

Duurzame leiders:

1. ontwikkelen een visie en ambitie op duurzaamheid;
2. ontdekken hun passie en ontwikkelen hun eigen kracht(en);
3. zoeken samenwerking met anderen en;
4. maken een plan en realiseren dit door hun actie. Zij gebruiken hun hoofd, hart, buik en handen.

Duurzaamheid vraagt en geeft tegelijkertijd; het vraagt uw inzet en geeft u de ruimte om ondernemend te zijn en uw leven in eigen hand te nemen. Met behulp van moderne communicatiemiddelen is het creëren van een netwerk binnen en buiten uw organisatie voor vrijwel iedereen mogelijk. En u kunt binnen uw eigen netwerk de leider zijn. Het succes van een duurzame leider ligt in het succes van de volgelingen.

Nieuwe generatie

Het belang van duurzaam leiderschap zal verder toenemen. Bedrijven van morgen zien er anders uit dan de multinationals van vandaag. Machtspelletjes die gebruikelijk zijn in bureaucratieën kunnen niet blijven voortbestaan. Zelfs al geeft u niet om het milieu, dan nog is het economisch gezien waanzin om er geen rekening mee te houden. Bedrijven in het westen kunnen door de toenemende concurrentie uit lage loon landen zoals China, India en Oost Europa, hun succes niet continueren als er gebrek is aan vertrouwen en motivatie. De sleutel tot ons overleven in de nabije toekomst ligt in ondernemerschap, creativiteit en innovatie (allemaal nodig om verandering te creëren).

Managementstructuren, die gebaseerd zijn op (angst voor gebrek aan) controle zijn ineffectief in de ‘oorlog om talent’. De nieuwe generatie begint liever zelf een bedrijf, hetgeen geen bijdrage levert aan onze pensioenfondsen. Economische duurzaamheid is essentieel voor het behalen van overige duurzaamheidsdoelstellingen. Hiërarchieën worden vervangen door uitgebreide informele netwerken, waar het beste idee, door het beste talent, tegen de beste prijs het beste kan worden gecombineerd om duurzame resultaten te bereiken. Duurzaam leiderschap is nodig om de veranderingen te creëren die wij en de rest van de wereld hard nodig hebben.

Mr. Anastasia A. Kellermann LLM, is auteur van o.a. The S-Factor. A Personal Guide to Sustainable Leadership (Business Contact 2006) en Duurzame overheid? Tijd voor Duurzaam Leiderschap (Programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling 2006). Zij groeide op in Zwitserland en studeerde internationaal (milieu) recht in Nederland, Engeland, Amerika and Frankrijk. Zij is oprichter van Sustainability Unlimited en adviseert bedrijven bij de vertaling van duurzaamheid in de praktijk. Ook begeleidt zij leiders als trainer en gediplomeerd ‘executive coach’. www.sustainability-unlimited.com.


 

[1] UN Commission on Environment and Development, Our Common Future (1987)
[2] John Ellkington, Cannibals with Forks (1999)
[3] Anastasia A. Kellermann, The S-Factor (2006)
[4] Cradle to Cradle is een productie concept ontwikkeld door Michael Braungart and William McDonough. Alle vervaardigde producten moeten op een later tijdstip grondstoffen voor nieuwe producten zijn. De schoen kan gemakkelijk uit elkaar worden gehaald en gebruikt worden om nieuwe schoenen te maken.
[5] Wal Mart is de grootste bedrijf ter wereld (detailhandel); zij hebben ruim 1.5 miljoen werknemers.
[6] Al Gore, de voormalige vice-president van de VS, schreef een boek en maakte een film: ’The Inconvenient Truth’ die een Oscar uitreiking won (2007).

 

Go to Content
Webdesign Hedgehog Creations
Go to Top